Prestasjonskultur og prestasjonsledelse
av Sigurd Vik
ISBN: 9788215009667
Pris: NOK 379,-
Utgivelsesår: 2007
<-- Tilbake til innholdsfortegnelsen...
For å lykkes med unike prestasjoner, handler det om å ha ambisiøse målsettinger. Offensive målsettinger krever offensive mennesker, offensiv tenkning og offensive handlinger. Det krever mot. Gjennom samtalene med intervjuobjektene til boken, er det noen karaktertrekk som er gjentakende. Personene har en sterk lidenskap for det de holder på med, er sterke i troen og har en offensiv holdning. De utviser mot for å nå sine mål. Og om det går galt, reiser de seg igjen.
Regissør Harald Zwart forteller om hvordan han som 19 åring kjempet seg inn på Det Nederlandske Filmakademiet. Fire år på akademiet lærte Harald Zwart at filmyrket ikke er glamorøst, men handler om beinhardt arbeid. - Jeg lærte å være skikkelig forberedt i et yrke hvor hvert sekund på opptak koster. Zwart forteller også at filmbransjen også er full av nedturer. - Bransjen kjennetegnes av store forhåpninger, og da blir det også nedturer. Vi får minst to dårlig nyheter for hver god. Det har ikke minst sammenheng med vårt eget høye ambisjonsnivå. Derfor gjelder det også å kunne leve med nedturene. Kjetil André Aamodt har en lignende tilnærming: - Jeg har aldri vært redd for å tape. Jeg liker det ikke, men frykten for å tape må aldri gjøre at jeg er redd for å ta en utfordring.
Ledere, trenere, idrettsutøvere og andre som er intervjuet i boken, kjennetegnes ved at de har høye målsettinger. Det er mer presist å si at de har høye ambisjoner. Finn Jebsen forklarer hvordan han som ung leder opplevde å jobbe sammen med Jens P. Heyerdahl d.y. - Hvis vi går tilbake til 80-tallet, uttrykte ikke Heyerdahl noen konkrete store mål for Orkla. Men han ga kontinuerlig uttrykkfor en stor ambisjon, sier Jebsen. I kapitlet kan det leses om å sette store hårete mål og hvordan Olympiatoppen hjalp kokkeverdensmester Charles Tjessem til å sette seg konkrete delmål.
Hovedmål bør generelt være slik at de strekker både organisasjonen og individene det angår. Dumdristighet er noe annet enn store, hårete mål. Det skal være balanse i at det skal være noe å strekke seg mot, samtidig som de må være realistiske. Mål som ligger litt høyere enn det som vanligvis forventes, forsterker ofte organisasjonens prestasjoner. Men man må ha tro på at det er mulig. Det må ikke bli slik som følgende uttalelse illustrerer: - Ja, målene til avdelingen (eller personen) er høye, men da har de virkelig noe å strekke seg etter. Faktum er at de det gjelder, da opplever målene som helt urealistiske, og resignerer i forhold til dem. Målet skal ikke være slik at det virker lammende på folk. Motivasjon er knyttet til målets betydning og muligheten for å nå det. Prestasjonsledelse er å sørge for at målet er innenfor en persons rekkevidde og påvirkningskraft.
Adm.dir. i Optimera, Harald Tyrdal, sier det slik om å ha realistiske målsettinger: - Vi må ha målsettinger det er aksept for i organisasjonen. De skal være offensive, men realistiske. Hvis man lager urealistiske målsettinger, blir det utrygghet, og det kan skape negative opplevelser. Medarbeiderne er nødt til å få en sterk forankring og eierskap til virkemidlene fordi de offensive målene kan bety forsakelse og nye prioriteringer. Er man som leder med på å sette listen høyt, da må man også akseptere at organisasjonen stiller krav tilbake om at man vil ha de rette forutsetningene og virkemidlene som trengs for å lykkes, sier Tyrdal.