Gjennomføringsevne

Utenfor det store utstillingssenteret i Lyon er det vått og kaldt denne onsdagen ijanuar 2003. Innenfor stopper 31 år gamle Charles Tjessem opp ved den første kjøkkenbåsen til en av sine konkurrenter. Charles håndhilser og sier «Good luck». Den andre kokken stopper opp og ser forundret på nordmannen. Hvem er det som tar seg tid til å hilse på og overbringe en lykkeønskning femten minutter før gjennomføringen av verdens mest prestisjefylte kokkekonkurranse, Bocuse d’Or? Charles vandrer videre og gjentar ritualet ettersom han går innom alle de andre elleve kjøkkenene. Ved siden av sitt eget kjøkken hilser han på kokken fra Singapore. Kokken er frynsete av nerver og ser fortvilet på delen av en oksehale som ligger foran ham. På restaurantene i Singapore er de vant til å få den oppdelt, så dette har han aldri gjort før. Charles har trent på å skjære oksehale hos en av de beste kjøttskjærerne i sitt lokaldistrikt. Han smiler til kokken og låner kniven hans. – Slik gjør du, viser han. – Good luck.

Charles går inn i sitt eget kjøkken og hilser kort på sin assistent Trond Svendgård. De står i en egen kjøkkenbås på 4 x 5 meter ved siden av alle de andre kokkene. Charles enser ikke de tre hundre engasjerte nordmennene som står på tribunen, og som har fullt innsyn i hans og de andres kjøkken. Han tenker ikke på at på tribunen står far, mor og forloveden Monica. Han er kun fokusert på at i løpet av de neste fem timene skal han lage en spektakulær rett av norsk fjordørret med fullt tilbehør for tolv personer og en tilsvarende kjøttrett av oksefilet. Dette blir en helt annen konkurranse enn da han ble «Årets kokk» året før. Det er ikke lenger anledning til å finne på noe nytt. Han skal ikke gjøre noe annet enn det han har trent på. Om fem timer vil det vise seg om det er godt nok.

Resten av historien om hvordan Charles Tjessem planla og gjennomførte konkurransen beskrives i dette kapittelet. Utholdenhet og gjennomføringsevne er helt avgjørende faktorer for å lykkes med fremragende prestasjoner. Finn Jebsen, Inge Hansen og Eivind Reiten fokuserer på at et sterkt driftsfokus er nødvendig for å skape sunne virksomheter. Roger Grubben forteller om planprosessene på skiskytterlandslaget og kapittelet gir ellers en innføring i viktige forhold som har betydning for en god planprosess.

Les mer

I Good to Great beskriver Jim Collins gjennomføringsevne som disiplinkultur. Han gir disiplinkultur dette innholdet: Målbevisst, flittig, nøyaktig, systematisk, metodisk, fagmessig, krevende, gjennomført, konsentrert, pliktoppfyllende og ansvarlig. Historiene fra GtG forteller at mye av hemmeligheten med forbedringer fra godt til fremragende ligger i disiplinen til å gjøre det som kreves for å bli best på utvalgte områder, for så å strebe etter forbedring derfra.

Forbedringer skjer gjennom de små skritt. Husker du de karusellene som tidligere sto på lekeplassene, og hvor vi kunne stå flere sammen og sparke ifra for å komme opp i høy fart? Vi sparket fra i fellesskap så raskt vi kunne, og etter en stund hadde karusellen så stor fart at det kun var nødvendig for en av oss å ta et fraspark innimellom for å opprettholde farten. Hva om vi etterpå startet en diskusjon om hvilket spark som var avgjørende for at vi fikk så stor hastighet? Det ville vært meningsløst. Det var summen av vår kollektive anstrengelse, de mange små sparkene, som var avgjørende for at vi fikk opp farten. På samme måte viste undersøkelsen i GtG at det ikke var en bestemt, avgjørende handling, ikke noe stort lykketreff, ingen fenomenal oppfinnelse eller dramatisk revolusjon som ledet fram til de gode resultatene. Det var handling for handling, beslutning for beslutning, det var alle de små frasparkene. Utenfra kunne forbedringene se betydelige ut, men innenfra opplevde selskapene det mer som en organisk utviklingsprosess.