Kommunikasjon

35 år gammel ble Mika Kojonkoski i 1997 ansatt som trener for det østerrikske hopplandslaget. Dette året hadde Mika vært ansvarlig for gjennomføringen av enda et vellykket World Cup-renn i Kuopio i Finland. Parallelt med dette var han lokalpolitiker, laget treningsprogrammer for volleyball og ishockey og arbeidet med doktorgraden sin ved Universitetet i Kuopio. Han sprang fra oppgave til oppgave. Det handlet om å finne raske, gode løsninger og gi klare råd og forslag i forhold til de ulike oppgavene. Det var liten tid til å lytte, spørre og utforske når problemstillinger oppsto. Mika Kojonkoski møtte en annen hverdag da han begynte å trene det østerrikske landslaget. Engelsk var arbeidsspråket, og det fungerte godt for Mika i det praktiske arbeidet. Det var imidlertid frustrerende å sitte og spise middag med ti østerrikere om kveldene. Der foregikk samtalene på lokale dialekter, og med bare grunnleggende tyskferdigheter var det lite Mika forsto av det som ble sagt rundt bordet. Ettersom han ikke deltok aktivt i samtalene, begynte han i stedet å observere de ulike hopperne i deres samtaler. Han så på mimikken, kroppsspråket og registrerte stemmebruken. Mika observerte hvem som var de stille personene, og hvem som var de uformelle lederne. Han lærte dem godt å kjenne gjennom å observere. Han skjønte mye av kommunikasjonen likevel! - Jeg gjorde en stor oppdagelse, forteller Mika Kojonkoski. - Det var ikke bruk for alle ordene. Jeg erfarte at lederskap handler mye om lytting. Som ledere bruker vi altfor mange ord.

Dyktige ledere har evne til å lytte og stille gode spørsmål. De skaper en kultur for klar tale og konstruktive tilbakemeldinger. Skal man skape unike prestasjoner, må man evne å konfrontere de brutale fakta. I dette kapittelet settes det blant annet søkelys på høflighetskultur som begrensning for høyt presterende organisasjoner. Det gis eksempel fra Statoil sin Snøhvit-utbygging som hadde en kostnadsoverskridelse på 20 milliarder kroner.

Andre tema som drøftes er aktiv lytting, tilbakemeldingskultur og coaching. Mika Kojonkoski forteller mer om hvordan han benytter en coachende lederstil for å påvirke utøverne til å yte maksimalt.

Aktiv lytting

Enkelte tror at lytting er å ti stille. Mens den andre prater, holder vi vitterlig munn. Tankene går imidlertid mest om vår egen argumentasjon som vi verker etter å legge ut om. Ofte når vi hører noen forteller en historie, minner det oss om egne erfaringer og mens den andre snakker, planlegger vi å fortelle vår egen historie. Gjennom aktiv lytting er vi imidlertid oppriktig interessert i hva den andre sier. I stedet for å legge fram våre egne argumenter, følger vi opp dialogen med nye spørsmål. Det var interessant, kan du fortelle mer? Hva skjedde da? Hva gjorde det med deg? Hva har du selv tenkt om dette? Spørsmålene er utallige, det handler om vår egen fantasi og evne til å være til stede i andre menneskers liv.

Aktiv lytting krever at man har evne til å stille åpne spørsmål. Lukkede spørsmål kan besvares med ja eller nei og gir lite informasjon. Åpne spørsmål gir samtalepartneren mulighet til å resonnere og selv velge svaralternativ. En god lytter har empati, innlevelse og ekte interesse for andre mennesker. Ved å lytte kan vi hjelpe til med å løse problemer, og de kan hjelpe oss. Vi lærer noe av å lytte til andre mennesker. Ved å lytte til blir vi også oppfattet positivt. Vi liker mennesker som spør oss, gir anerkjennelse og virker oppriktig interessert i det vi holder på med.